The Seattle Times reduces credit card failures to less than 1%

Según The Seattle Times, el primer paso para hacer crecer una empresa de noticias es consolidar una sólida cultura de pruebas y mejoras.

En la redacción de The Seattle Times, un grupo de cuatro personas se centra en la retención y el crecimiento de las suscripciones. El pequeño grupo aumentó más de cuatro veces el número de pruebas que se realiza en un mes determinado al participar en el proyecto Local News Accelerator de Facebook Journalism Project, que trabaja con organizaciones de noticias para fortalecer las estrategias de sus empresas tanto dentro como fuera de Facebook. Sus experimentos lograron resultados sorprendentes, en particular, en torno a las ofertas de suscripción digital y a la elasticidad del precio. Tras mejorar los mecanismos de los pagos digitales, ahora menos del 1% de los suscriptores del Seattle Times cancela sus registros debido a problemas con la tarjeta de crédito.

En una entrevista, el subdirector general de The Seattle Times, Danny Gawlowski, y el director de productos, Jeff Holdridge, hablaron sobre sus planes de ingresos para 2020, sobre algunas lecciones sorprendentes que puedes obtener de una prueba A/B fallida y de cómo las suscripciones respaldan el galardonado periodismo de la redacción. Obtén más información sobre cómo el crecimiento de las suscripciones impulsa la excelencia periodística en The Seattle Times en este perfil en video de la periodista ambiental del Seattle Times, Lynda V. Mapes:

JEFF HOLDRIDGE Mejoramos todos nuestros procesos relacionados con los rechazos de pago con tarjeta de crédito. Esto redujo en un 21% las cancelaciones de suscripciones anuales generadas por rechazos de la tarjeta de crédito respecto del inicio del programa. Tal vez parezca algo simple, pero tuvo una gran repercusión en la retención. Evitamos que las personas cancelaran la suscripción sin saberlo, lo que representa un beneficio tanto para los suscriptores como para nosotros en cuanto a la retención de los ingresos del público a lo largo del tiempo.

Para lograrlo, con nuestro equipo de finanzas, realizamos algunos cambios mínimos en los procesos de pago que utilizábamos. Por ejemplo, ampliamos el período de gracia digital a 27 días. Aumentamos el número de intentos en nuestros procesos de actualización de tarjetas de crédito. Incrementamos el número de notificaciones por correo electrónico a los suscriptores en caso de que se rechace un pago. Estos cambios muy tácticos y relativamente fáciles de implementar tuvieron un gran impacto en la mejora de la retención.

HOLDRIDGE Realizamos una prueba en la que redujimos drásticamente nuestras tarifas de suscripción: de 4 USD por semana a 2 USD por semana. Esperábamos ver un gran aumento en el número de suscripciones nuevas, pero eso no ocurrió. La prueba nos demostró que reducir los precios, en el mejor de los casos, no modificó los ingresos y que era un gran riesgo para nuestra estructura de ingresos o precios de la versión impresa, así como para nuestros planes futuros respecto de esa versión. Esto nos llevó a creer que nuestro producto de suscripción digital era menos inelástico de lo que pensamos en principio. Por eso, decidimos mantener los niveles de precio altos y probar precios incluso más altos para las suscripciones digitales a fin de maximizar los ingresos.

DANNY GAWLOWSKI Se complementan. El éxito de la empresa nos permitió respaldar un periodismo ambicioso, como el trabajo que realizó Lynda sobre las orcas. Y sus informes nos ayudaron a conseguir suscripciones nuevas y a retener las que ya teníamos. Al ofrecer a nuestro público un periodismo de calidad, generamos los ingresos del público necesarios para respaldar ese periodismo.

GAWLOWSKI Necesitamos seguir ampliando nuestro público de suscriptores y nuestros ingresos. Logramos un crecimiento increíble en los últimos años, pero sabemos que mantener ese crecimiento será todo un desafío. Tendremos que ser creativos y colaborar a lo largo de toda la empresa y con los equipos de noticias para hacer frente a esos desafíos.

Compartimos con todo el sector este desafío de continuar con el crecimiento de las suscripciones a fin de generar los ingresos necesarios para respaldar al periodismo local. En otros mercados, los periódicos enfrentarán mayores desafíos no solo para aumentar el número de suscriptores, sino también los ingresos por suscripción. Muchos periódicos intentaron disminuir el costo de suscripción para impulsar el volumen, pero no creemos que podamos sostener esa iniciativa a largo plazo.

GAWLOWSKI Una asociación exitosa entre la empresa y los equipos de la redacción es esencial para consolidar un público de suscriptores. En The Seattle Times, trabajamos a la par entre todos los departamentos para alinear las estrategias y prioridades. Esto fue fundamental para mantener el crecimiento de las suscripciones.

También descubrimos que es importante tomar decisiones de negocios y de cobertura de noticias en el ámbito local. La experiencia que obtuvimos hablando con otros periódicos y trabajando con Accelerator nos ayudó a entender cuán diferentes pueden ser las estrategias en diversos mercados. Nos resultó muy beneficioso poder realizar un experimento rápido específicamente en nuestro mercado local a fin de modificar la estrategia sobre lo que funciona mejor para el púbico de Seattle y para nuestra empresa.